Jouer en entreprise, c'est une blague ?

Jouer pour apprendre, pas pour occuper

Dans mes formations, je pars des compétences à développer pour choisir les activités, et non l'inverse. Le jeu constitue un moyen parmi d'autres pour rendre les participants actifs, les confronter à une situation et leur permettre d'observer ce qui se passe lorsqu'ils agissent. Prenons le Pont de Léonard, un défi collectif qui consiste à construire une structure autoportante à partir de pièces de bois, sans colle ni fixation. L'exercice peut sembler éloigné des enjeux professionnels. Pourtant, il offre un terrain d'observation intéressant : comment le groupe s'organise-t-il ? Comment les propositions circulent-elles ? Comment les participants prennent-ils des décisions, se coordonnent-ils et/ou réagissent-ils face aux difficultés ?

Lors d'une formation, un groupe avait réussi à construire son pont, sans parvenir à utiliser toutes les pièces de bois comme le prévoyait la consigne. Sous l'impulsion de quelques participants peu enclins à se satisfaire de ce résultat, le groupe a décidé de tout recommencer. Jusqu'à relever complètement le défi. Une telle décision collective offre une matière intéressante pour le débriefing : la persévérance, le niveau d'exigence, l'influence de certains membres sur les autres, la manière de définir un travail abouti. Et pourquoi ne pas questionner aussi le rapport au temps et aux ressources mobilisées pour atteindre l'objectif ? Autant de réflexions qui trouvent un écho dans le quotidien professionnel.

D'autres activités permettent d'explorer des compétences différentes. Un crayon collectif, manipulé simultanément par plusieurs participants, met à l'épreuve la coordination autour d'un objectif commun, pour ne citer qu’un autre exemple.

L'essentiel se joue aussi après le jeu

Faire vivre une expérience ne garantit pas un apprentissage. C'est pourquoi le débriefing occupe une place centrale dans ma pratique. Il permet de revenir sur les faits, de confronter les observations et de comprendre les mécanismes à l'œuvre. Lorsqu'un groupe termine une activité, les questions que l’on se pose sont les suivantes :

• Qu'est-ce qui a facilité ou freiné la progression ?
• Comment les décisions ont-elles été prises ?
• Certaines propositions ont-elles été écartées ?
• Quels parallèles les participants établissent-ils avec leurs propres pratiques professionnelles ?
• …

L'intérêt est de passer de l'expérience à l'analyse, puis d'identifier ce qui peut être transféré dans le travail. Le rôle du formateur est déterminant : observer sans tout interpréter, questionner sans imposer ses conclusions, apporter les éclairages utiles et aider les participants à tirer des enseignements de ce qu'ils ont vécu. Cette démarche exige du discernement. Tous les jeux ne conviennent pas à tous les publics, toutes les compétences ne nécessitent pas une activité ludique et tous les participants n'entrent pas spontanément dans le jeu. Le contexte, la qualité du cadre, la pertinence des consignes et le sens donné à l'exercice comptent autant que l'activité elle-même. Une bonne connaissance des mécanismes du jeu et des dynamiques de groupe est donc essentielle.

Une formation appréciée est-elle une formation efficace ?

La question dépasse largement la ludopédagogie. Le modèle de Donald Kirkpatrick, référence en matière d'évaluation de la formation, distingue quatre niveaux : la réaction des participants, les apprentissages réalisés, leur mise en application dans le travail et les résultats obtenus pour l'organisation. Cette distinction me paraît essentielle. Un participant peut avoir passé un excellent moment sans avoir réellement développé de nouvelles compétences. À l'inverse, une activité qui l'a bousculé peut lui permettre de prendre conscience d'une pratique à faire évoluer. La satisfaction compte, les apprentissages et leur transfert aussi.

Pour cette raison aussi, je m'intéresse à ce qui reste après la formation. Les participants parviennent-ils à mobiliser une nouvelle manière de communiquer, à mieux collaborer ou à ajuster leur posture face à une situation professionnelle ? La ludopédagogie peut contribuer à ces apprentissages, à condition d'être intégrée dans une démarche qui prévoit leur transfert.

Choisir une activité pertinente, construire une progression, observer les réactions du groupe, exploiter ce qui émerge et relier les enseignements aux réalités professionnelles : voilà ce qui se cache derrière une formation qui intègre de la ludopédagogie. On peut jouer très sérieusement en entreprise, c’est certain. Et si, en plus, on s'amuse, pourquoi s'en priver ?

Donald L. Kirkpatrick, The Four Levels of Evaluation, modèle développé à partir de 1959. https://assets.td.org/m/4f0bba66fba23aba/original/Techniques-For-Evaluating-Training-Programs-February-1960.pdf?utm